杭州数字化转型费用 可持续性商业

2.放弃权力，使命驱动
为了真正实现数字化协作，进化型组织必须放权。
放权，不是授权，而是彻底放弃权力，采取去中心化的管理。去中心化管理，不是说没有中心，而是指分布式中心，即在一个项目中，谁是*谁就有权力。
所以，这个权力是会随着项目不同而改变的：权力是移动的，不是的。
权力移动起来，那些*员工也能主动发挥自己的能力，自我突破。

*二种，扁平化组织。
扁平化组织固然提倡创新、分权、协作，拆除了科层制的金字塔，但是再扁平的组织，也存在着部门与部门的围墙、上级与下级的围墙。部门互相争夺资源、推卸责任，上级无时不刻想要控制下级，在效率提升上依然存在明显的天花板。
更有甚者，很多企业虽有扁平化的形式，但仍保有着科层制组织的威权式管理，在所谓的协同工作时，依旧对员工采取命令式沟通，而非真正的协同。
例如疫情期间在家办公，很多公司都会出现这些现象：用尽各种方法，远程办公效率始终提不起来；线上开会时，上级经常找不到某位90后下属，导致工作任务无法及时传达到每个人。
这类现象屡禁不绝，是因为公司向来缺少平等的文化氛围，自然也就没有协同开放的工作习惯。老板下达了会议时间，就想着每个员工必须按时到位，不在乎员工的时间，也不在乎员工的情绪，即使运用了再多的数字化软件在线办公，也根本不是协同。
当老板和员工的地位被一根网线拉平时，员工开始拥有自由支配自己时间的权力，老板再也难以随意操纵员工的时间，所以线上开会时，总会见不到个别员工。
然而，在未来“万物互联的智能世界”里，信息传递效率必须更加高效，这就要求企业内部更加协同、透明、数字化，也要求企业里的每一个人都能自我管理、自我驱动。

3.轮摆创新
到了*三阶段，钟摆已经彻底摆动起来，变成了“8字形”的轮摆状态。员工自主的新项目已经成熟，开始与母公司管理平台中心共生共荣，产生裂变式发展与利益循环，就像2011年的腾讯放权于微信一样。
在这个阶段，企业的挑战，在于如何保证所有新的子项目不会脱离母公司单飞。企业必须思考：母公司赋能给子公司的**，其股权架构的设计是否足够合理？或者说，母公司与子公司之间的利益关系绑定，是否足够合理？
企业要从这个角度思考——**的核心技术是不是无法替代的，是不是子公司脱离了母公司的平台，就干不成了。
例如海尔孵化出了雷神笔记本电脑，雷神越裂变越强大，但是绝不会离开海尔的平台，因为一旦离开，雷神就会失去供应链和海外的销售网。
——轮摆式创新的背后，实际就是对进化型组织理论的应用，追求企业平台化与个人价值化的协作模式。
未来，这种开放协同的组织，不仅能被更多年轻人接受，也更能适应万物互联，快速应对变化，减少摩擦，降低经营成本。
当VUCA时代来临，变化越来越快，环境越来越复杂的时候，只有不断创新进化的组织，才能更加具备“抗打击”能力。
数字化时代所拼命呼唤的，正是这种进化型组织。数字化协同、共同创新、使命驱动，每个逼问都让企业无法再拖延时间，必须立马改变自己。没有这些元素，每个企业都将沦为一座孤岛。

被访者简介：
吴大有，剑桥创新管理博士后研究，斯坦福用户行为学研究，囯内五*企业组织与双创*。