中山包车去珠海机场 深圳租车公司 包车接送孩子上学

项目复盘
V1.0阶段
创业公司说干就干，很快项目团队就搭建完成。由于公司在定制班车领域起步早，积累了不错的线**量和全国主要一二线城市车企供应资源，很自然地就定位成了包车营运平台，以统一的形象面对客户。而初版本的产品目标，也没有去改变传统包车业务流程，而是针对部分关键流程做一套it工具，将数据流和现金流搬到线上。核心功能包括：下单、在线支付、派发订单、结算
虽然产品推出的速度比较快，但从实际运营数据来看，还是有很多急需改进的问题：
1） 成交率低
线上进来的流量还算不错，但实际的成交率长期低于2成。当然这里面有多种原因，比如某些用户就只是来询个价（并无具体需求或行程不确定）、报价偏高等等。具体的分析不在此展开。
2） 业务运作效率低
如前文所述，我们完全遵循了传统包车业务的流程，与客户沟通行程需求、与车企落实资源和报价等，都还是通过人工电话的方式处理。由于需要进行多边沟通，而且还得分开，很多时候讨价还价还需要多个来回。。。。平均下来一个订单要半天时间才能落地，很多客户在过程中就已经流失了。这也是造成成交率低的主力因素之一。
V2.0阶段
互联网讲究标准化，按去哪儿庄辰**的说法是“从混沌中寻找和建立秩序”（早些年读过他一篇文章讲去哪儿的经营思路，原话不记得了，大概是这个意思），我们这群理工科it男自然也不会放过用技术改造现实的机会；既然报价环节的效率是瓶颈，那为何不尝试标准化定价，当场就给客户一个反馈？再加上当时以滴滴为的一些竞对公司，也纷纷推出了即时定价功能，更坚定了我们“这就是大趋势”的决心，立马跟进了*二个版本。
然而现实总是那么的骨感，*二版上线后的效果另我们大跌眼镜：成交率不升反降，而且是低到一个难以接受的程度，逼迫我们在*二周的时候紧急回退了版本。
究其原因发现，核心问题就出现在这个“即时定价”上面。为了保证能够赚取到差价，报价规则设置的比较保守，而车企给到我们的原始报价表，其实是有一定的沟通空间的，本身就不是具备市场竞争力的底价。如此一来，反馈给用户的报价就更高了，反而是直接吓退了用户，失去了商量的机会。我们用一些同样的需求数据测试了竞对的报价，确实是出于偏高的范围内。报价较高的滴滴，由于在业内有度，虽然贵但用户较信赖这个（猜测），因此可能对成交影响不大；另外其他报价较高的竞对，会在报价完成后对用户进行电话，且不直接以这个价格成交，给自己留了商议的空间。不得不承认，其在运营层面上的**手段**我们。而几个月后，滴滴巴士默默下架了其包车业务，估计也是在标准化报价上遇到很大问题。
V3.0阶段
技术标准化的时机还不成熟，那我们回到传统模式，通过流程改造来尝试提率。以自主的形态面对用户，虽然**了利润，但对人力资源有较高的需求。“平台”与“自营”的争论，在内部也持续了很久。终，业务量的重要程度压过了营收比，做平台的定位也随之确定下来。做中介平台的产品比较常见，这里不再多说，稍微特别一点的地方，就是平台设置了报价规则：
1） 车企只能在限定时间内报价，**时则失去抢单机会；
2） 每个车企报价机会只有一次；
3） 车企不知道其他竞争者报价；
设置如此规则，也是希望通过它来产生有市场竞争力的报价，让利于用户，把用户尽量留在平台上而不是跑到其他地方去成交。
版本上线后表现还是不错，订单成交率、平均交易用时，都比版有了一定的提升。但同样也有一些缺陷，比如：供需双方对平台都没有粘性，车企抢单报价积性一般；早期由于交易量小，无法向车企方收取平台；关键的，平台报价并没有像预期的那样，具备“市场竞争力”。
V4.0阶段
当我们深究“具备市场竞争力”的价格如何获得的过程中，发现互联网包车市场跟项目开始之初对比，已经悄然产生了一些变化：
1）在线报价的软件越来越多，用户动几下手指就能获得多个报价，中介平台优势不明显；
2）传统车企利用互联网技术转线上，价格逐渐透明，利润越来越薄；