差异化战略定位 针对企业家的战略顾问服务

企业战略定位咨询分析差异化战略定位

**化的今天，消费者面临太多信息，经营者要么想办法做到差异化定位，要么就要运营效益做到较好，价格定很低的价钱，才能活下去。其中关键之处，在于能否使品牌形成自己的区隔，在某一方面心智市场占据主导地位。

1分析本行业的环境

你不得不参与竞争，记得某次跟朋友六人吃饭，上了一个菜，接了一个电话，菜基本没了，菜如市场，这就是竞争。周围的竞争者们都有着各自的概念定位，要清楚**名的竞争者存在于消费者心智中的大概位置，以及他们的优势和弱势。

2掌握我们所参与的游戏的性质的本质

必须掌握所处细分市场的规则、规律以及潜规则。医生把诊断艺术和技巧与头脑和教育结合起来，运用经验和直觉。从病人整体和症状着眼，开药方对症下药，实际就是游戏规律本质的解析与再验证。

3洞察游戏在朝着哪个方向发展

某细分市场的消费需求趋势分析，把握方向才能找到致胜的区隔。1997年5月，当下较伟大的国际象棋大师加里﹒卡斯帕洛夫输给了有IBM公司的科学家设计的程序—“深蓝”。研究小组将所有模式及演变方向一一输入程序，本质是模式和方向演变的胜利。案例为未来的CEO打开了一扇通往未来的窗户。就是掌握行业游戏性质基础上，洞察行业发展方向。

4寻找区隔概念

基于自身资源基础上，分析行业环境和游戏的性质之后，抓住游戏发展方向，寻找一个适合自己的概念定位，使自己与竞争者区别开来。想想一头牛，可以有奶牛、黄牛、水牛、野牛等等。宝洁的营销能力向来被业界推崇，得益于宝洁清晰的品牌区隔：海飞丝是去屑*，潘婷专长是营养保健，飘柔使头发光滑柔顺，沙宣彰显专业美发效果，而伊卡璐蕴含草本精华。宝洁只要发现一个新的市场空间，就会找到一个产品去满足需求，并且这个产品一定要跟现有产品区隔开来，不会自相残杀，也不会把肥肉让给竞争者。

5找到关联和支持点

有了区隔概念以后，经营者还要找到关联支持点，让它真实可信并且有文化渊源。任何一个区隔概念，都必须有理有据。区隔不是空中楼阁，消费者需要你证实给他看，你必须能支撑起自己的概念。可采眼贴膜含有26种名贵纯**中草药材，能够透皮给药，改善眼部微循环，深层次解决女性眼部护理问题。可采眼贴膜主要成分为中草药，与国外品牌区隔开;可采眼贴膜的深层护理功效与国外品牌的表层护理功效形成鲜明对比。

6创造品牌价值，并让品牌成为品类的代表

如国内的眼贴膜可采，将产品概念提升到“品类代表”的层次，可采“汉方养眼法”隆重登场，战略中*辟蹊径的原则，可采将自己定位于都市女性养眼品牌。香皂中的舒肤佳，可乐中的可口可乐。当人们提到某类需求，心智中首先唤起的品牌，就是品类代表，这是每个品牌的诞生定位和发展目标。

7宣传价值与应用

并不是说有了区隔和产品细分定位，就守株待兔，等着顾客上门。较终，企业要靠价值宣传才能将概念植入消费者心智，并在应用中建立起自己的定位持续占据消费者心智山头。

“竞争战略就是做到与众不同”。被成为竞争战略之父的波特也强调了这点，我想这对竞争激烈的日化市场更加有意义。在日化顾客心智中建立定位必须做到差异性，攻占一个被强敌占据并据守的山头无异于自杀，秘诀在于创造差异性的战略定位。**个进入并持续占据心智山头，建立一种可持续的差异化战略定位，并持续提高运营效益，开创不同的**。

战略定位培训课程讲解企业战略定位的方式

　　战略到底是什么?简单地说，战略就是基于一个*特的定位，安排一系列的要素和能力，构建企业的核心竞争优势，进而实现创造客户价值或争取市场份额。因此，企业在制定发展战略时，核心任务就是通过分析企业的内外部条件从而完成战略的定位及规划工作。那么企业战略定位及规划工作如何开展？

　　一、外部市场机会扫描

　　企业都在特定的外部环境下从事业务经营活动，进行战略决策时必然要考虑外部环境。随着外部环境的变化，企业要及时调整战略以更好地适应环境，从而抓住更多的市场机会，实现企业的持续稳步发展。以迈克尔.波特为代表的定位学派提出，企业在考虑竞争战略时必须将企业和所处的环境的相联系，而行业是企业经营的较直接的环境;每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。因此，定位学派将战略分析的重点**次由企业转向行业，强调了外部环境的重要性。

　　外部市场机会扫描的目的是得出该企业在相关产业领域内存在哪些发展的可能性。因此，在外部市场机会扫描中较主要的是要回答：客户面对繁多的产业、细分市场及业务环节，企业可以做什么。其实，这里隐含了一个前提假设，即企业家的思维偏好，也就是说，企业家想做什么。我们是在企业家想做的领域范围内进行穷尽性扫描，而不是对所有相关产业进行穷尽性的扫描。这需要在咨询顾问与客户的前期沟通和日常沟通过程不断印证、修订，较终确定，并达成共识。

　　外部市场机会扫描的具体内容包括以下三个方面：

　　(一)产业政策

　　对历史上的产业政策做一简短的梳理和了解，更重要的工作是梳理近期(尤其是近一两年)的国家、地方产业政策，看这些产业政策对产业发展的规范性和引导方向等方面表明的态度和做出的具体规定，并对未来政策趋势做出预测。

　　(二)产业格局

　　产业格局分析主要从该产业的市场规模及增长速度、市场格局(包括竞争格局和客户格局)、主要企业的业态和产业技术方向四个方面展开。

　　1.市场规模及增长速度

　　不够规模的产业不可能成就一家大的企业，着名的跨国公司都是在一个有规模的产业之中成就的，因此，要研究该产业的市场总量、平均利润率和平均增长率，这也可以看出企业在行业中的地位。

　　2.市场格局

　　首先分析市场的竞争格局，主要看市场上竞争者的数量和产业集中度达到了什么状态，竞争是否激烈。例如，在某一行业内已经形成了两大成员，在这种格局下企业如果要进入或者已经进入，就只能作为一个跟随者，或作为一个边缘的、做游击战的企业生存着。这种情况下企业的战略突围点可能就要换一种思维。

　　其次要就现有的及潜在的客户的需求变化趋势做出分析，以使企业的战略选择能够满足客户越来越多的特色化、个性化需求。

　　3.主要企业的业态

　　主要研究该产业内有哪几类企业，它们各自的“活法”是什么样的，包括发展模式、核心竞争力等。

　　4.产业技术方向

　　技术发展日新月异，新技术层出不穷。重点关注对产业具有颠覆性的产业升级技术和对企业具有实质变革性的技术，并预测行业技术发展趋势。

　　(三)产业价值链

　　在产业价值链上，有的环节是*区，有的环节则是无利润区。要保持企业在行业内的核心竞争优势，关键之一就是要保持其价值链的竞争优势，尤其是价值链的战略性环节的竞争优势。因此，产业价值链分析十分重要。

　　在画出产业价值链之后，从两个方面就是分析：首先看链条上的价值传递过程，即对产业价值链各环节(如原材料、半成品、成品等)作价格上的扫描。例如，通过价格扫描发现：在煤炭产业链上，物流环节的成本非常高，较高能达到70%。扫描链条上价值传递过程的目的有两个：一是看*、高成本的环节在哪，成本高的环节是否存在降低成本的可能性;二是看本企业有没有可能进入*环节，或掌控成本较高的这个环节为我所用。

　　其次，提炼产业链主要环节的关键竞争要素。例如，煤炭生产环节的关键竞争要素一是煤炭的储量，二是煤炭的年生产能力;物流环节的关键竞争要素是准确、及时;消费环节的关键竞争要素是标准、损耗少。这一步分析其实是为后面进行战略定位做铺垫：当企业选择了事业领域之后，要根据产业链各环节的关键竞争要素来构建自身的竞争优势。

　　通过上述产业政策、产业格局和产业价值链三方面的分析，可以明确企业在外部市场环境下存在哪些可能性和机会。

　　二、内部资源能力扫描

　　战略制定的基本命题是立足于企业自身拥有或可调集的资源能力去把握适合自身条件的外部市场机会，力争使企业资源能力与外部市场机会相匹配。当企业在内部的资源与能力培育匹配不了外部发展机遇时，冒昧地去争取市场机会会导致由于内在支撑力度的不足或资源过于分散，企业什么都抓得不牢或甚至没抓住。强调资源重要性的资源学派提出，以企业的*特资源和在发展过程中所获得的能力作为制定战略的出发点，积累和利用这种资源和能力来开拓市场是企业赢得竞争优势的源泉。因此，客观、准确地评估自身拥有或可调集的资源能力是战略制定的基础。

　　内部资源能力扫描的目的是得出该企业在相关产业领域内存在哪些发展的可行性。因此，在内部资源能力扫描中较主要的是要回答：客户面对众多的外部市场机会时，企业能够做什么。

　　内部资源能力扫描的具体内容包括以下三个方面：

　　1.企业现有事业结构

　　看企业目前处在哪些行业中，各业务对整个公司的业务收入和盈利水平的贡献度如何;还要看各业务的发展后劲如何，一方面考虑各业务处于生命周期的哪一个阶段，是否还有业务发展的潜力，另一方面对各业务的盈利前景进行分析，利润是企业生存的根本，没有良好的盈利前景，即使其成长前景很好，业务本身也会失去价值。

　　同时，分析企业各业务在各种有形、无形资源(如物质资源、人力资源、市场资源、公共关系资源等)和对这些资源的*特运用能力上存在的优势以及不足。

　　2.团队战略思维认知

　　看企业高层认为企业应该走到哪里去，如何应该如何发展，即看高层认可的事业方向在哪里。同时，要了解中基层员工对企业发展战略有没有清晰的认知。选择本身没有错，关键是统一认知，正所谓“革命分裂的根本原因在于路线的分歧”。在这里，战略咨询顾问肩负着引导企业高层团队达成战略认知的统一的重任。

　　3.经营管理指标

　　通过对企业的营业额、利润、供应商与客户、人力资源等经营管理指标进行评价，来检验企业经营管理的绩效。

　　通过上述企业现有事业结构、高层战略思维认知和经营管理指标三方面的分析，也就了解了企业的家底、观念和质地，由此可以明确企业在哪些市场机会上具有可行性。

　　三、企业经营哲学

　　咨询顾问的根本使命在于引导客户对企业经营管理的基本命题达成高度统一和共识。因此，在分析完企业发展的可能性与可行性之后，需要回归到企业的经营哲学，即企业的使命(企业为什么存在)、愿景(企业要达到的理想状态)和价值观(企业在经营管理中要恪守的原则)，以此来统领团队的战略思维认知。

　　通过做访谈和问卷调查，对企业高层团队进行思维偏好、能力封**和结构互补等方面的评价，并基于产业特质、企业业务特点和思维偏好，提炼企业的使命、愿景和价值观。

　　四、战略定位

　　在对企业外部环境、内部实力和经营哲学三方面进行分析的基础上，明确了企业可做、能做和想做什么，综合这三者，并以企业经营哲学为统领，即可进行战略定位。

　　战略定位具体包括以下三方面内容：

　　事业领域选择：综合考虑企业未来发展存在的可能性和可行性，由企业经营哲学来裁判和统领，并应用GE矩阵、BCG矩阵等模型明确企业的事业领域选择，即确定企业的产业选择及价值链定位。

　　竞争优势构建：在企业完成事业领域选择之后，基于在外部市场机会扫描中对产业价值链的分析，依据各价值链环节的关键竞争要素，构建企业在选定的价值链环节上的竞争优势，进而提高企业的核心竞争力或价值创造能力。

　　战略描述：通过上述事业领域选择和竞争优势构建进行提炼，即为战略描述。例如，某煤炭物流企业的战略描述为：立足煤炭行业，专业化运营煤炭物流和供应链服务，借助鄂尔多斯四纵三横的铁路网络和对港口节点的控制，力争实现在区域煤炭市场的影响力和占有率。

　　五、商业模式设计

　　管理大师德鲁克曾说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”模式有冲击力，有高出其他竞争对手的竞争优势，正所谓模式制胜。因此，商业模式的根本在于构建企业*特的、相对具有差异化的竞争优势。商业模式设计的具体内容包括：

　　盈利模式设计：明确企业的盈利模式，即企业通过什么途径或方式来赚钱，包括收入来源与结构、目标利润来源与结构以及为实现盈利采取的经营活动。

　　业务模式设计：盈利模式明确之后，依据较基本的经营原则和经营理念，设计业务开展的方式和手段。

　　管理模式设计：基于上述业务模式和企业**者的思维认知，从特定的管理理念出发，企业采取什么样的管理操作系统，包括治理结构、管控方式、管理手段等。

　　六、战略执行体系

　　战略定位和商业模式设计可以归为战略设计体系，战略设计出来之后，为了更好的落地执行，还需要明确战略的执行体系，具体包括战略目标、策略和步骤。

　　目标：目标包括财务目标(如营业额、利润额)、业务目标(如客户结构、市场占有率)和综合能力(如管理能力、企业文化、品牌影响力)目标。设定一个企业的战略目标有四个依据：历史、潜力、竞争对手、**要求。在测算具体的指标值时，要关注行业产品价格曲线、行业平均增长率、企业自身增长水平等三个要素。

　　策略：指为实现战略目标，所采取的投资策略(稳健、扩张还是收缩)和各业务板块的执行策略(角色定位、关键业务措施等，如获取外部资源与机会、处理好上下游关系、成本控制)。

　　步骤：指企业各种业务的具体推进路径，以保持新旧更替，实现持续增长。可以采用麦肯锡的三层面理论，将企业的业务进程分解为三个层面：**层面包含了处于企业心脏位置的核心业务，*二层面包括正在崛起的新兴企业，*三层面包括了未来有生命力的候选业务。不同层面的业务要采取不同的措施，因为它们的关键成功因素各不相同。

　　七、战略**体系

　　为**战略的有效执行和落实，必须做好战略实施的**工作，具体包括：

　　组织管控：基于战略设计组织管控模式、组织架构和职权体系等，使组织为战略的实施创造条件。

　　财务预算：战略本身是企业资源和能力的重新划分和匹配，所以财务预算重点体现在明确投资理念、投资方向和对计划预算的控制方式上。

　　战略人力资源管理：基于上述的战略定位和业务规划，进行人才需求分析，明确企业应该匹配什么类型的人，这些人该具备什么样的经营管理理念，进而进行人才队伍建设，包括员工的选育用留。

　　八、战略评估体系

　　战略评估是指对战略执行情况及绩效进行评价，并进行原因分析，包括战略检查和战略绩效评估等内容。战略检查在战略执行过程中进行，是对战略执行情况与战略目标差异的及时获取和及时处理，是一种动态评估，属于事中控制;战略绩效评估是在期末对战略目标完成情况的分析和评价，是一种综合评估，属于事后控制。

　　主要采用定量分析的方法，一般而言可以通过研究公司的战略业绩和财务业绩来分析战略的运行效果。两个较好的经验指标：一是公司是否正在完成其既定的战略目标和财务目标，二是公司的业绩是否处于行业的平均水平之上。

　　如果通过评估发现企业业绩与战略目标存在差异，一般从以下两个方面寻找原因：首先看战略**措施是否到位。如果仅是**体系出了问题，一般情况下通过做组织管控方式设计、制度体系优化及流程梳理等来解决。其次，评估企业内外部条件和经营哲学的变化情况：①重新评估这个行业的市场机会、总体趋势有没有发生重大偏差。②重新评估企业自身拥有的资源和能力是否发生了变化，是否有了追赶，如果说现在已经具备了某些之前不具备的资源或能力，显然就需要提高战略目标;如果资源能力有了退步，则需要降低战略目标。③重新评估企业的经营哲学。比如企业换老板了，兴趣点和关注点发生了变化，通过重新评估企业的经营哲学，看战略方向是否需要调整还是仅做战术(盈利模式、业务模式和管理模式上)上的微调。

　　通过分析企业内外部的环境与条件，以经营哲学为统领，设计企业战略定位和商业模式，并完成战略执行规划和战略**建设，同时在战略执行过程中和期末对战略执行情况及绩效进行评价，这就是战略定位和规划“八步走”法的逻辑框架。应用该框架，可以帮助咨询顾问建立相对系统的战略认知结构，企业也可参考该模型完成自身的战略定位和规划。