深圳远航战略定位落地实操课程

企业怎么做战略定位，品牌怎样做战略定位?

**个、品牌的力量究竟哪里?

*二个、我们经常看到的多元化，也就是在专业领域叫战略骑墙，究竟给企业带了来什么?

*三个、达尔文对人类的较大贡献是讲了品类和物种的要么进化、要么分化。

所以，我们今天看到查理德那本书说，进攻者的优势，其实就讲了品类的分化。

任何一个品类，当它成熟和庞大的时候，一定会通过分化的方式，来缔造了新的商业的**。

*四个、企业在商业上贡献，关键在于聚焦品类。

一、品类是品牌较重要的力量 **个，品牌较重要的力量就是品类：

消费者买东西的时候，他买的不是品牌，而是品类。

所以，当我们任何一个购买的环节，让你**个想到的往往是品类、不是品牌，品类是品牌至关重要隐藏的力量。

举几个例子，我们家里要装空调，然后你才想到**;如果有一天想要吃汉堡，你就会联想到麦当劳。

因为你想吃汉堡这个品类，而麦当劳**了这个品类，你才想到麦当劳的。

我们再来看看，假设想到夹克，在中国有一个服装的品牌叫劲霸，专注夹克36年，创造不同的版型，让夹克更流行。

所以即便在夹克这么狭窄的细分品类，依然每年保证10亿这样的规模，因为它占据了这个品类，当人们想到夹克时，会想到它。

┃ 占据品类，成为品类代名词 百度这个品牌的价值，来自于它主导了中文搜索，当我搜东西时不会说“搜一下”，会直接说“百度一下”。

就连我们在座的有的带的小朋友，你到超市发现，“妈妈我要喜之郎”，实际他要吃的是果冻。

喜之郎的强大，喜之郎品牌的价值是主导了果冻这个品类。

所以，定位这个学科对人类商业较大的贡献，是讲清楚了消费者的购买逻辑。

正常的情况下，消费者是通过品类思考。

如果，你能在商场上看到一个非常**的品牌，它一定是主导了某一个品类。

┃ iPhone与诺基亚 我举一个例子——iphone，2007年1月9号，乔布斯发布了iphone，iphone为什么在**营业额占**手机产业的25%，却拿走了整个手机行业80%的净利润?它市值一度高达6274亿美金。

iphone占据了一个品类，叫智能手机。

诺基亚的管理、诺基亚的团队、诺基亚的资金、诺基亚的研发是没有问题的。

诺基亚的问题在于，在定位这个学科里，我们真正看到的是智能手机的品类取代了键盘手机的品类。

┃ 占据碳酸饮料的可口可乐 我们再看一个主宰了**碳酸饮料，长达一个半世纪的另一个品牌——可口可乐，诞生于1886年美国的亚特兰大。

那么，这样一款饮料，在全世界今天，尽管整个行业是萎缩的。

但是，大家可以看报表，可口可乐的品牌价值依然是世界**的**名，原因是什么?它占据了可乐品类。

巴菲特为什么赚钱?他长期持有可口可乐和吉列剃须刀的股票。

巴菲特说：“可口可乐依然主导着庞大的碳酸饮料王国。

吉列剃须刀值钱的地方不是来自刀片、不是来自管理和技术。它的价值在于吉列占据了剃须刀品类，它主导了**刀片65%的市场份额。

二、什么叫品牌骑墙? 在定位这个专业领域，讲究的是一个品牌主导一个品类，品牌骑墙就是想用一个品牌主导不同或者更多的品类。

即便是****的叫**，它在2000年推出了啤酒，后来它还要做红酒，都失败了。

┃ 恒大咋就做不了冰泉 再比如恒大冰泉，恒大冰泉在2013年的11月9号发售了它的矿泉水。

各位可以想，如果恒大的房地产占据了用户心智，那么恒大的矿泉水自动会带着钢筋混凝土的味道。

所以，恒大投了这么多的钱，还是没有成功，在2015年8月16号曝出亏23.7亿这样的金额，今年的**季度亏40亿。

不过，我非常佩服许家印，现在有一个消息，就是今年9月他宣布恒大冰泉打包40亿出售，回归房地产的主业。

当我讲恒大的时候这是个故事，而如果你的企业不是恒大这样的规模，有两三千亿的规模，你就是事故。

┃ 霸王洗发水也能做凉茶? 在面对保洁和联合利华两大成员的情况下，而霸王推出了防脱洗发水。

从定位角度来看，防脱就**了头脑，像海飞丝占据了去屑，潘婷占据了营养，飘柔占据了柔顺。

霸王洗发水2008年的营业额达到了18个亿，这样的业绩应该是非常好的。

但是，在2010年的3月，媒体曝光霸王洗发水含有二恶烷，但是从定位角度来看，它的战略是对的。

2010年4月15号，霸王投了2.5亿港币推出霸王凉茶。

我就想不通，打开霸王凉茶，如果你闻到的还是洗发水的感觉，我会喝吗?在2013年7月1号，霸王凉茶的整个单月的销售额才多少?79万，后来关闭了。

三、品类的关键在于分化

┃ 专业化的**与多元化的海尔 较近董明珠比较火，因为给所有员工增发了1000元的奖金，她的回答是，如果你行的话，你也可以给自己的员工加1000块钱。

**为什么说话这么硬气?1995年，**营业额才4个亿，但是董明珠说，当中国家电什么都干的时候，**只干空调。

海尔的模式是用一个品牌主导了多个品类，我们把这种方式叫多元化。

而**的模式叫专业化，就是一个品牌主导了一个品类。

所以，**的利润率几乎是海尔的3倍。

┃ 为什么要打造**? 在今天创业，如果做五大系列、上百个品种完全没**会的。

通用就是这样的，1879年，爱迪生发明了电灯泡，创办了庞大的通用电器。

后来，通用被杰克韦尔奇把352个项目砍得只剩下11个，结果他在道琼斯工业指数位列*五。

如果还是多样化的，我觉得通用电器也可以宣布破产。

所以，**和定位这两个概念，在我看来一点都不冲突，只不过是我们的品类穿了个马甲而已。

四、战略的关键在于聚焦品类 过去中国刚解放后将八大菜系，你今天依然在讲八大菜系是行不通的，你必须清晰地告诉顾客，你到底是卖什么的。

所以，你既然卖整鸭子打不过全聚德，我就卖鸭子的零部件——鸭脖，2015年全聚德的营业额是18.61亿，而绝味鸭脖的营业额29亿。

┃ 聚焦一个品类 在商业当中，局部是可以大于整体的，**所有的企业，所有的有价值的品牌，它都符合这个特点——聚焦一个品类。

原来我们中国人是不上火的，自从来了王老吉，全国人民都上火。

这个上火的背后隐藏了什么?隐藏了一个销售的现象，销售产品不是高端的行为，而教育消费者才是高端的行为。

所以，熊彼特说，重要的一个企业不是去发明肥皂，而是要教会人们洗澡。

在12月12号，董**说要做**手机，我赌它不会成功。

**既然主导了空调，就不要跑偏：

**点，**这个名字不行，它只能在我的头脑里代表空调。

*二，智能手机在中国，华为是**会的，剩下的都是硬件的设计和组装公司。

应该如何做? 第一步是繁荣品类，就是让全国人民都上火，凉茶就可以大卖。具体地说企业怎么做战略定位， *二个要包容竞争，**者的定义就是有跟随者，没有跟随者是没有**者的。

中小企业需要战略管理吗?企业战略管理的重点放在哪?

中小微企业的定义，对工业企业营业额低于4个亿，对零售企业低于2个亿的企业。在与许多小老板的沟通过程中，战略必要性有时候被忽略，有时候被人称为异类，认为我们的较重要的事情是如何活下来?与你聊战略是不是有点浪费时间?

联想创始人柳传志一直挂在嘴边的是“企业规模再小都应该定战略”!对于一家企业而言没有战略是非常可怕的一件事，缺乏战略说明你缺乏前进的方向，只靠战术乱打，运气好能赢得时下的小胜利，但未来**举步维艰。

第一步，老板得认识到战略管理是自己的事情

这里有个故事：三国志鲁肃传里的有个典故

吴国孙权与大臣商议是否要投降曹操，有人主降，有人主战，鲁肃说：“向察众人之议，专欲误将军，不足与图大事。今肃可迎操耳，如将军不可也。何以言之?今肃迎操，操当以肃还付乡党，品其名位，犹不失下曹从事，乘犊车，从吏卒，交游士林，累官故不失州郡也。将军迎操，欲安所归乎?愿早定大计，莫用众人之议也!”(白话文翻译：刚才看了众人的意思，都是贻误将军您，不值得与他们共商大事。现在我可以投降，您不能投降。因为我若投降曹操，曹操必然会将我交给乡里父老去评议，由他们品评我的才能、学识和家世，也还会捞个**的下曹从事当当。那时候，坐着牛车，带着几名下属，结交天下有识之士，往来于士大夫之间，按步升官，也能当上州郡大员。可是，将军您若投降曹操，将会到哪里安身呢?希望将军您早定大计，不要听信众人的意见。)

很大意义上，老板就是一间企业的当家人，企业灭亡了，不谈论严重违法的情况，那么较惨的从来不是员工，而是企业主。

第二步，真正从心里头认为战略管理的重要性

战略肯定是有价值的概念：使命战略化、战略组织化、组织制度化、制度流程化、流程表单化、表单系统化。

优秀的企业通常遵循一个定律企业的成功靠战略，战略的成功靠模式，模式的成功靠管理，管理的成功靠体系。

体系是一个组织运作的结构、规范和标准，主要包括：组织体系、流程体系、激励体系和制度体系等等。

事实上，与大型企业相比，绝大部分企业是弱势群体，基础差、底子薄，抗风险能力弱。他们主要是劳动密集型的行业，生产的产品以低附加值的低端产品为主，产品单一、专业化较强，技术水平较低。

大多数企业没有研发能力、没有核心技术和自主知识产权，有自主品牌的也是凤毛麟角，主要靠贴牌生产，没有定价权和议价能力，没有市场主导权，无法形成市场垄断和技术垄断。

第三步，有了共识，对于中小微企业，重要的是发展战略。

柳传志是一开始就想清楚了联想的发展吗?

任正非从战略层面就了解今日的华为格局吗?

阿里巴巴是想出来的吗?……

我看都不是，战略是一个不断发展调整的过程。

组织行为学的教材说过一个决策现象，很多专业人士人看似很科学的决定，其实是先有了一个主意，然后去寻找证据为他的主意做支撑。

不是用方法论来寻找方案，而是用方法论来包装自己的Idea。很多战略方案的也是类似的情况。所以说，战略和老板是一体的，有什么老板就有什么战略，这个不以外人的意志为转移。

管理企业就是一个不断面对变化做调整的过程 ，没有一劳永逸。企业在发展的过程中会遇到很多战略转折的时刻，在这些重要的阶段及时做出调整 ，企业才会进入新的发展期。技术的变革、市场需求的变化、人员的调整都可能引起变化，作为管理者要保持警觉 ，及时并主动去感知到这些变化。

企业与企业之间的战争，其实还是人与人的战斗，我们不说战术，单说战略，首先是企业较高决策者之间的战略较量。